从基层员工到集团总裁，需要经历的六次转折

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领导梯队

拉姆•查兰是享誉全球的管理咨询顾问和领导力专家，他被誉为「当代德鲁克」。

在「领导梯队：全面打造领导力驱动型公司」这本书里，拉姆•查兰指出领导力开发有六个关键转折点，每一次转变，都伴随着在领导技能、时间安排和工作理念的改变。

这个模型有两方面的价值：其一、帮助个人转变工作思维，快速适应新岗位，提升领导能力；其二、帮助公司建立领导力梯队。

第一转折：从管理自我到管理他人

转变示例：从基层员工到主管

领导技能：工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导和绩效评估。

时间安排：不仅能够完成自己的工作，同时还能够帮助其他人完成工作。他们必须从自己做事转变为带队伍做事。

工作理念：他们必须坚信，把时间用于帮助他人、制定计划、教练辅导和类似的工作，是他们的职责，而且他们必须把通过他人完成任务作为自己取得成功的关键。

第二转折：从管理他人到管理经理人员

这里的经理人员相当于我们常说的主管，管理经理人员，最常见的岗位是部门经理。

转变示例：从主管到部门经理

领导技能：选拔人才担任一线经理（主管），分配管理工作，评估下属经理以及教练辅导。同时，他们必须学会超越部门利益考虑全局性战略问题，并且积极地给予支持。

时间安排：时间用于教练辅导、评估下属、分配工作等，尤其在教练辅导上应该投入足够的时间。

工作理念：他们要认识到管理工作大于个人贡献；他们要考虑到超越部门利益考虑全局性战略问题；他们要识别一线经理（主管）有哪些不能适应管理工作，并将其送回原有岗位。

第三转折：从管理经理人员到管理职能部门

转变示例：从部门经理到子公司副总经理

领导技能：制定战略、与其他部门协作、基于工作的需要与其他部门争夺资源、跨层级沟通的技巧。

时间安排：他们需要经常参加工业务工作会议，与其他部门主管并肩作战，这些工作都需要占用他们的时间，因此，他们必须学会适当授权给下属经理。

工作理念：他们必须通过促进开发创新性的产品，或者亚娱体育app官网下载新的渠道来实现部门最大价值。他们必须推动主管部门获得持续发展的竞争优势，而不是仅仅取得短暂的辉煌。

第四转折：从管理职能部门到事业部总经理

转变示例：从子公司副总经理到子公司总经理

领导技能：管理不同部门的能力；与各方面的人员协同工作的能力；敏锐地意识到各部门的利益点，并清晰、有效地与各方面人员沟通；兼顾长远和短期利益。

时间安排：事业部总经理必须完成季度利润、市场目标、产品计划和人员管理目标，同时兼顾亚娱体育app官网下载3-5年目标的实现。这种平衡困扰着事业部总经理，要求他们投入更多时间思考，并成为善于思考的领导者。他们不需要每天去做具体的工作，而应该把更多的时间用于分析和反思。

工作理念：全权负责一个业务单元，而不是只需要理解并和其他只能主管在一起工作就行了。从事业部副总经理到事业部总经理的变化在于，事业部总经理不是从部门的角度评估计划和建议方案，而是从赢利和长远发展的角度进行评估。

第五转折：从事业部总经理到集团高管

转变示例：从分子公司总经理到集团副总

领导技能：第一项技能是集团高管必须擅长评估资金和人员配置的战略规划。第二项技能是培养事业部总经理。第三项技能是评估业务的投资组合策略。第四项技能是集团高管必须精于评估自己的核心能力，才去冷静的态度，评估手中的资源，基于分析和经验做出判断，而不是盲目做出判断。

时间安排：配合上述职能的时间安排。

工作理念：事业部总经理关注自己亲自管理的业务的成功，而同时主管多个业务的集团副总裁，关注事业部总经理的成功。这是一个重大的区别，因为有些领导者只有当成功大部分都归功于他们时，才会获得满足。可以想见，一位集团副总裁如果不能关注他人的成功，就不能激励下属管理人员获得成功。

第六转折：从集团高管到首席执行官

转变示例：从集团副总到集团总经理

领导技能：更多的是经验理念的转变，而不是能力。

工作理念：思考公司愿景，而不仅仅是战略；敏锐地察觉并熟练地处理外部利益相关者关系、重大的外部变化以及积极主动地加以应对；团结一批业绩出众、雄心勃勃的领导人才；关注三四项关键决策。

时间安排：配合上述职能的时间安排。