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从基层员工到集团总裁,需要经历的六次转折


领导梯队


拉姆•查兰是享誉全球的管理咨询顾问和领导力专家,他被誉为「当代德鲁克」。


在「领导梯队:全面打造领导力驱动型公司」这本书里,拉姆•查兰指出领导力开发有六个关键转折点,每一次转变,都伴随着在领导技能、时间安排和工作理念的改变。


这个模型有两方面的价值:其一、帮助个人转变工作思维,快速适应新岗位,提升领导能力;其二、帮助公司建立领导力梯队。


第一转折:从管理自我到管理他人


转变示例:从基层员工到主管


领导技能:工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导和绩效评估。


时间安排:不仅能够完成自己的工作,同时还能够帮助其他人完成工作。他们必须从自己做事转变为带队伍做事。


工作理念:他们必须坚信,把时间用于帮助他人、制定计划、教练辅导和类似的工作,是他们的职责,而且他们必须把通过他人完成任务作为自己取得成功的关键。


第二转折:从管理他人到管理经理人员


这里的经理人员相当于我们常说的主管,管理经理人员,最常见的岗位是部门经理。


转变示例:从主管到部门经理


领导技能:选拔人才担任一线经理(主管),分配管理工作,评估下属经理以及教练辅导。同时,他们必须学会超越部门利益考虑全局性战略问题,并且积极地给予支持。


时间安排:时间用于教练辅导、评估下属、分配工作等,尤其在教练辅导上应该投入足够的时间。


工作理念:他们要认识到管理工作大于个人贡献;他们要考虑到超越部门利益考虑全局性战略问题;他们要识别一线经理(主管)有哪些不能适应管理工作,并将其送回原有岗位。


第三转折:从管理经理人员到管理职能部门


转变示例:从部门经理到子公司副总经理


领导技能:制定战略、与其他部门协作、基于工作的需要与其他部门争夺资源、跨层级沟通的技巧。


时间安排:他们需要经常参加工业务工作会议,与其他部门主管并肩作战,这些工作都需要占用他们的时间,因此,他们必须学会适当授权给下属经理。


工作理念:他们必须通过促进开发创新性的产品,或者亚娱体育app官网下载新的渠道来实现部门最大价值。他们必须推动主管部门获得持续发展的竞争优势,而不是仅仅取得短暂的辉煌。


第四转折:从管理职能部门到事业部总经理


转变示例:从子公司副总经理到子公司总经理


领导技能:管理不同部门的能力;与各方面的人员协同工作的能力;敏锐地意识到各部门的利益点,并清晰、有效地与各方面人员沟通;兼顾长远和短期利益。


时间安排:事业部总经理必须完成季度利润、市场目标、产品计划和人员管理目标,同时兼顾亚娱体育app官网下载3-5年目标的实现。这种平衡困扰着事业部总经理,要求他们投入更多时间思考,并成为善于思考的领导者。他们不需要每天去做具体的工作,而应该把更多的时间用于分析和反思。


工作理念:全权负责一个业务单元,而不是只需要理解并和其他只能主管在一起工作就行了。从事业部副总经理到事业部总经理的变化在于,事业部总经理不是从部门的角度评估计划和建议方案,而是从赢利和长远发展的角度进行评估。


第五转折:从事业部总经理到集团高管


转变示例:从分子公司总经理到集团副总


领导技能:第一项技能是集团高管必须擅长评估资金和人员配置的战略规划。第二项技能是培养事业部总经理。第三项技能是评估业务的投资组合策略。第四项技能是集团高管必须精于评估自己的核心能力,才去冷静的态度,评估手中的资源,基于分析和经验做出判断,而不是盲目做出判断。


时间安排:配合上述职能的时间安排。


工作理念:事业部总经理关注自己亲自管理的业务的成功,而同时主管多个业务的集团副总裁,关注事业部总经理的成功。这是一个重大的区别,因为有些领导者只有当成功大部分都归功于他们时,才会获得满足。可以想见,一位集团副总裁如果不能关注他人的成功,就不能激励下属管理人员获得成功。


第六转折:从集团高管到首席执行官


转变示例:从集团副总到集团总经理


领导技能:更多的是经验理念的转变,而不是能力。


工作理念:思考公司愿景,而不仅仅是战略;敏锐地察觉并熟练地处理外部利益相关者关系、重大的外部变化以及积极主动地加以应对;团结一批业绩出众、雄心勃勃的领导人才;关注三四项关键决策。


时间安排:配合上述职能的时间安排。


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